（四）搭建差异化薪酬管理体系 1.形成“市场化选聘+公开竞聘+契约化管理+精细化考核+个性化激励”的管理机制。结合所属企业的业态和发展阶段，强化“一企一策、一业一策、一事一议”考核和激励体系的精细化管理，强调全面回报，对不同层级、不同类别的员工群体，激励手段和方式应各有侧重，使有限的激励资源产生最大的激励效果，确保绩效实现。 2.分类采取差异化分配方式。根据各类人才特点、企业性质、战略布局等制定个性化薪酬方案，在科学合理“定员、定编、定岗、定责、定规范”基础上，进一步明确各类人才考核办法和薪酬计算方法，切实提高专门技能人才、专业技术人才的收入，实现收入合理，具有竞争力；适当设置差异化薪酬项目，强化目标导向与责任落实，充分引导薪酬分配向能担当者、高绩效者、干成事者倾斜。 3.明确差异化薪酬分配刚性标准。所属企业高管、中层管理人员同层级成员绩效标准最高可为最低的2倍；市场化引进的职业经理人除协议薪酬外，可参照年薪制设置，符合政策规定的可探索中长期激励，具体由董事会与职业经理人协商确定，原则上绩效标准最高为经理层正职的2-3倍；关键岗位同层级成员绩效标准最高可为最低的1.5倍；一般岗位同层级成员绩效标准最高可为最低的1.25倍；实现“能者多劳、多劳多得、不劳不得”为导向的市场化差异化激励标准。 4.健全激励约束机制，提升活力和动力。坚持工资总额备案制考核为年度所属企业工资总额核定的标准线，约定调控基数。各级企业经理层成员严格按照任期制和契约化目标完成情况兑现薪酬；市场化选聘职业经理人严格绩效合同的执行力与约束力，积极探索延期支付与中长期激励实施路径增强领导班子的凝聚力和战斗力；经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员按照岗位特点，明确重点考核指标，全方位明晰绩效考核的约束性和激励性。 5.奖励分配向业绩贡献倾斜。鼓励所属企业探索多种奖励分配方式，原则上要以为业绩贡献突出的经营管理、科研技术和骨干人才或团队为主；灵活应对组织变化，打破以“职称、身份、资历”取薪模式，转变为“依贡献分配，鼓励价值创造的取薪模式”。实现“拿工资”向“挣工资”转变，“单兵作战”向“团队协作”转变，“单点核算”向“多次分配”转变。 （五）强化专（单）项奖激励管理 所属企业要严格执行集团公司专（单）项奖项目设置与管理相关规定，科学区分专（单）奖励与绩效激励的范畴和奖励标准。各类专（单）项奖激励应遵循“从哪层来，到哪层去”、差异化原则制定分配方案，杜绝重复奖励、巧立名目、拆分奖项、向下穿层普发普奖等现象；同时所属企业所设立的专（单）项奖激励均计入其工资总额。 （六）实行全面薪酬管理 全面薪酬强调按照为岗位付薪、为能力付薪、为业绩付薪三大模块。所属企业应根据企业特点进行市场化对标，加强薪酬调研，明确薪酬策略，做好薪酬调整，结合劳动生产率、经济效益和市场竞争力水平，做好岗位价值评估，合理确定薪酬水平。 （七）探索福利差异化保障措施 严格执行国家有关职工福利保障各项规定，加强福利项目和费用管理，职工福利费不得超过工资增长幅度，探索差异化福利保障措施，福利保障措施要有利于市场竞争力和人工成本的平衡，精准发挥福利项目作用，加快福利体系从“普惠保障性”向“差异激励性”转变，增强福利待遇与岗位价值和绩效考核结果的挂钩力度。对紧缺人才设置特殊岗位贡献激励；设立弹性差异化福利，满足各类员工多层次、个性化需求。 五、相关要求 （一）所属企业要高度重视新形势背景下实行差异化薪酬分配的重要性和迫切性，充分发挥企业党组织领导核心作用，发挥工会依法维护劳动者合法权益桥梁纽带作用，妥善处理实施过程中出现的问题，营造良好的氛围，推进改革取得实效。 （二）所属企业要切实加强工资总额预算管理，按照集团公司工资总额备案制改革方案等制度文件，细化差异化薪酬分配方案，逐步形成“骨干员工收入有竞争力，辅助岗位定员包岗工资制，服务岗位与劳动力市场接轨”的新型收入分配体系。 （三）所属企业要按照建立现代企业制度的总体要求不断深化三项制度改革，积极探索创新实践，按照本实施意见，结合企业实际制定具体实施方案报集团公司人力资源部审核备案。具体措施要明确责任分工，体现可操作性，确保各项目标措施落到实处，并按月上报推进情况。 （四）所属企业根据单位性质、类型和不同岗位特点设置差异化薪酬结构，合理确定基本薪酬和绩效薪酬的分配比例，原则上总体绩效薪酬在员工薪酬中的占比应不低于40%，岗位层级越高，绩效薪酬占比应越高；集团公司根据每年度收入水平，合理有序调节绩效薪酬占比。 （五）在合理“定员、定编、定岗、定责、定规范”基础上，做好工作分析和岗位评价，编写岗位说明书，明确对应岗位所需的技术技能条件，对不同类别不同层级人员的挂钩考核内容（项目）、标准和细则，以及由谁来考核、谁来监督、怎样执行落实等形成闭环管理；做好全员绩效考核管理落实工作，按照强制分布结果进行差异化薪酬激励。 （六）通过差异化薪酬分配体现各级机关工资增长要低于企业整体增长比例；生产经营一线员工、关键人才和骨干员工工资增长要高于企业整体工资及管理人员工资增长比例；生产经营核心工序和业务岗位、直接辅助工序和业务岗位、间接辅助工序和业务岗位、完全辅助岗位员工收入比例在上年基础上要再优化再提高，使分配结构更加科学合理，收入比例可以调整在2.00:1.50:1.25:1.00范围。 （七）薪酬水平要适当考虑市场波动和内部分配的平衡关系，可以按照相应倍数进行调控，其中，企业高管、中层管理、关键岗位和一般岗位可以调控在4.5:3.0:2.0:1.0范围。 （八）对实行年薪制、协议工资制（谈判工资制）及职业经理人建立薪酬延期支付和追索扣回机制。延期支付约定应与任期或协议期相一致，与业绩考核挂钩，对在规定期限内未完成业绩目标或给企业造成重大经济损失或重大不良影响的，企业应将其相应期限内兑现的绩效年薪、任期激励部分或全部追回。 |
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